Coaching ist nicht gleich Coaching und genau darin liegt der Mehrwert

Business Coaching, Strategic Coaching, Personal Coaching oder Executive Coaching: Wo liegen die Unterschiede, wo verschwimmen die Grenzen – und wann braucht es überhaupt einen Coach?

Der Begriff «Coaching» wird heute beinahe inflationär verwendet. Business Coaching, Executive Coaching, Strategic Coaching, Personal Coaching – die Angebote sind vielfältig und die Abgrenzung nicht eindeutig.

Aus meiner Sicht ist diese Abgrenzung in der Praxis auch gar nicht das Entscheidende. Viel wichtiger ist die Frage: Welche Fragen sollen gelöst werden und welche Perspektive hilft dabei weiter?

Gerade in der Finanzindustrie erleben wir immer wieder Situationen, in denen eine externe Sicht hilfreich sein kann. Nicht, weil Unternehmen oder Führungskräfte ihre Aufgaben nicht selbst lösen könnten. Sondern weil wichtige Entscheidungen häufig vielschichtig sind, mehrere Interessen gleichzeitig berücksichtigen müssen und intern nicht immer ein neutraler Sparringspartner zur Verfügung steht. Dasselbe gilt auf persönlicher, individueller Seite. Nicht jede berufliche Unzufriedenheit verlangt zwingend nach einem Stellenwechsel. Manchmal braucht es zunächst jemanden, der die richtigen Fragen stellt.

Business Coaching beschäftigt sich primär mit Herausforderungen im beruflichen und unternehmerischen Kontext. Im Vordergrund stehen konkrete Fragestellungen rund um Geschäftsentwicklung, Organisation, Führung oder Performance.

Strategic Coaching geht einen Schritt weiter und richtet den Blick stärker auf die mittel- und langfristige Ausrichtung. Wo wollen wir hin? Wie positionieren wir uns? Welche Optionen haben wir – und welche Konsequenzen haben unsere Entscheidungen?

Executive Coaching fokussiert sich auf Personen mit Führungs- und Entscheidungsverantwortung. Dabei können Führungsverhalten, Kommunikation, Stakeholder Management, der Umgang mit Veränderung oder die eigene Wirkung im Zentrum stehen.

Personal Coaching beginnt stärker beim Individuum. Was beschäftigt mich? Wo stehe ich? Was möchte ich verändern? Welche beruflichen und persönlichen Faktoren beeinflussen meine aktuelle Situation?

Auf dem Papier lässt sich das sauber trennen. In der Realität wird es komplizierter. Die interessantesten Fragestellungen liegen genau an den Schnittstellen. Nehmen wir als Beispiel einen External Asset Manager, der sein Unternehmen weiterentwickeln möchte. Zunächst scheint das eine strategische Frage zu sein: Wie wollen wir uns künftig im Markt positionieren? Sehr schnell folgen weitere Themen. Welche Kunden wollen wir ansprechen? Wofür soll unsere Marke stehen? Welche Mitarbeitenden brauchen wir dafür? Wie gestalten wir Rollen und Verantwortlichkeiten? Welches Salär- und Incentivierungsmodell unterstützt unsere Strategie? Wie kommen wir an die passenden Mitarbeitenden? Plötzlich befinden wir uns gleichzeitig im Strategic, Business und Executive Coaching. Genau deshalb verstehen wir Coaching weniger als starre Disziplin, sondern vielmehr als strukturiertes Sparring mit einem klaren Ziel.

Living Case 1: Ein EAM möchte sich neu positionieren

Stellen wir uns einen etablierten External Asset Manager vor. Das Geschäft funktioniert, die Kundenbasis ist stabil. Gleichzeitig verändert sich der Markt.

Die Frage lautet vielleicht zunächst: «Wie wollen wir uns in den kommenden fünf Jahren positionieren?»

Daraus entstehen weitere Fragen: Welche Kundensegmente passen zu uns? Wollen wir wachsen und wenn ja, wie stark? Soll Wachstum organisch oder über neue Relationship Manager erfolgen? Welche Kompetenzen fehlen uns? Wie muss sich unser Auftritt verändern? Wie differenzieren wir uns gegenüber Banken und anderen EAMs? Wie kommen wir an die passenden Relationship Manager? Das ist Strategic Coaching.

Wenn daraus die Frage entsteht, wie Organisation, Prozesse, Verantwortlichkeiten und Ressourcen ausgestaltet werden müssen, bewegen wir uns ins Business Coaching

Und wenn der Inhaber feststellt, dass Wachstum auch bedeutet, Verantwortung abzugeben und seinen eigenen Führungsstil weiterzuentwickeln, sind wir bereits beim Executive Coaching.

Living Case 2: Wir wollen einen neuen Relationship Manager gewinnen

Ein weiteres Beispiel aus unserem Alltag: Eine Bank oder eine Vermögensverwaltung möchte einen erfahrenen Relationship Manager gewinnen.

Die klassische Antwort darauf lautet: Wir starten eine Suche. Doch möglicherweise beginnt die eigentliche Arbeit früher. Wie attraktiv ist das Unternehmen für einen erfolgreichen RM überhaupt? Wie ist der EAM im Markt positioniert? Was unterscheidet das Angebot von anderen Arbeitgebern? Wie realistisch sind die Erwartungen bezüglich NNM? Welche Unterstützung erhält ein neuer RM und was können wir ihm bieten? Wie sieht das Salärmodell aus? Wie funktionieren variable Vergütung, Beteiligungsmodelle oder langfristige Incentives? Und insbesondere: Warum sollte ein erfolgreicher Relationship Manager ausgerechnet zu diesem Unternehmen wechseln?

Hier können wir unsere Marktkenntnis aus zahlreichen Gesprächen mit Banken, Vermögensverwaltern und Kandidierenden einbringen. Coaching und Rekrutierung greifen damit ineinander. Wir unterstützen nicht erst bei der Suche nach einer Person, sondern können bereits davor gemeinsam das Angebot, die Positionierung und die Rahmenbedingungen challengen.

Living Case 3: Der neue RM ist da – und jetzt?

Mit der Vertragsunterschrift ist eine erfolgreiche Rekrutierung noch lange nicht abgeschlossen.  Gerade bei erfahrenen Relationship Managern beginnt nun eine entscheidende Phase. Die Erwartungen sind hoch. Der neue Arbeitgeber erwartet Geschäftsentwicklung. Der RM möchte möglichst schnell Wirkung erzielen. Gleichzeitig müssen interne Prozesse, Stakeholder, Produkte, Investmentplattform, Compliance und Unternehmenskultur verstanden werden.

Hier kann ein strukturiertes Onboarding beziehungsweise Coaching wertvoll sein. Nach 30 Tagen: Was funktioniert? Wo gibt es unerwartete Hürden? Nach 90 Tagen: Stimmen Erwartungen und Realität überein? Nach sechs Monaten: Wie entwickelt sich der Business Case? Wo braucht es Anpassungen? Ein neutraler Sparringspartner kann Probleme früh erkennen und ansprechen, bevor aus kleinen Irritationen grössere Konflikte entstehen.

Für den Arbeitgeber erhöht dies die Chance, dass eine wichtige Rekrutierung nachhaltig erfolgreich wird. Für den neuen Mitarbeitenden entsteht ein vertraulicher Raum, um Herausforderungen offen anzusprechen.

Living Case 4: «Eigentlich bin ich nicht mehr zufrieden aber soll ich wirklich wechseln?»

Auf Kandidatenseite beginnt Coaching häufig mit einer ganz anderen Ausgangslage.

Ein Relationship Manager, eine Führungskraft oder eine Fachperson sagt uns:

«Irgendetwas stimmt für mich nicht mehr.»

Vielleicht hat sich die Unternehmenskultur verändert. Vielleicht stimmen Strategie oder Führung nicht mehr. Vielleicht fehlen Entwicklungsmöglichkeiten. Vielleicht passen Zielvorgaben und Ressourcen nicht zusammen. Oder die Person stellt nach vielen Jahren schlicht fest, dass sie nicht mehr weiss, ob sie ihre aktuelle Tätigkeit noch weitere fünf oder zehn Jahre ausüben möchte.

Die naheliegende Reaktion wäre: Dann suchen wir einen neuen Job. Doch genau das muss nicht zwingend die richtige Antwort sein. Zunächst sollten andere Fragen beantwortet werden: Was stört mich eigentlich konkret? Ist es meine Aufgabe, meine Führungskraft, das Unternehmen, die Strategie, die Vergütung oder meine eigene Erwartung an meine Karriere? Welche dieser Faktoren kann ich selbst beeinflussen? Braucht es ein Gespräch mit dem Vorgesetzten? Eine Veränderung der Rolle? Andere Verantwortlichkeiten? Eine interne Weiterentwicklung? Und erst danach: Muss ich tatsächlich extern reagieren?

Ein Jobwechsel ist eine mögliche Lösung. Aber eben nur eine. Nicht jeder Coaching-Prozess muss mit einer Veränderung enden. Manchmal lautet das Ergebnis eines Coachings: «Ich bleibe – aber ich verändere etwas.» Manchmal lautet es: «Ich muss zuerst intern das Gespräch suchen.» Und manchmal wird klar: «Meine aktuelle Situation wird sich nicht so verändern, wie ich es brauche. Ich sollte mich extern orientieren.»

Erst dann beginnt die nächste Phase. Unser Vorteil: Wir kennen beide Seiten des Tisches. An dieser Stelle sehen wir einen wesentlichen Mehrwert unserer Arbeit. Wir sprechen täglich mit Unternehmen und Kandidierenden in der Finanzindustrie. Wir wissen, welche Profile gesucht werden. Wir kennen Anforderungen und Erwartungen von Arbeitgebern. Wir sehen unterschiedliche Salär- und Incentivierungsmodelle. Wir erleben, weshalb Rekrutierungen funktionieren und weshalb sie auch scheinern können. Gleichzeitig führen wir vertrauliche Gespräche mit Kandidatinnen und Kandidaten. Wir hören, weshalb Menschen wechseln. Was sie bei Arbeitgebern vermissen. Welche Angebote überzeugen und welche trotz attraktivem Salär nicht funktionieren. Dadurch entsteht eine Perspektive, die über klassisches Recruiting hinausgeht. Wir kennen Angebot und Nachfrage – aber vor allem kennen wir die Menschen und Organisationen dahinter.

Was können wir konkret anbieten?

Für Unternehmen, Banken, EAMs und andere Finanzdienstleister sehen wir unter anderem folgende Coaching- und Sparring-Möglichkeiten:

• Strategische Positionierung und Weiterentwicklung
• Positionierung als Arbeitgeber und Employer Branding
• Sparring bei Organisations- und Wachstumsfragen
• Entwicklung und Plausibilisierung von Salär-, Bonus- und Incentivierungsmodellen
• Definition und Positionierung neuer Rollen
• Sparring vor wichtigen Rekrutierungen
• Begleitung bei anspruchsvollen personellen Fragestellungen
• Onboarding neuer Schlüsselpersonen
• Begleitung neu gewonnener Relationship Manager in den ersten Monaten
• Sparring mit Geschäftsleitung, Führungskräften und Unternehmern

Für Kandidatinnen und Kandidaten sowie Führungskräfte kann Coaching beispielsweise folgende Themen umfassen:

• Standortbestimmung der aktuellen beruflichen Situation
• Analyse von Unzufriedenheit und Veränderungsbedarf
• Karriereplanung und langfristige Positionierung
• Vorbereitung auf interne Entwicklungsschritte
• Persönliche Positionierung und «Personal Brand»
• Einschätzung des eigenen Marktwertes
• Vorbereitung auf schwierige Gespräche
• Evaluation interner versus externer Optionen
• Begleitung eines möglichen Stellenwechsels
• Sparring bei Angeboten und Vertragsverhandlungen
• Begleitung während der ersten Monate in einer neuen Funktion

Vielleicht brauchen wir gar nicht so viele Begriffe. Business Coaching. Strategic Coaching. Personal Coaching. Executive Coaching. Die Begriffe helfen, Angebote einzuordnen. In der Realität beginnen gute Gespräche aber selten mit der Frage, in welche Coaching-Kategorie ein Problem gehört.

Sie beginnen mit einer einfacheren Frage:

«Was beschäftigt mich aktuell?»

Und danach vielleicht mit:

«Was möchte und kann ich verändern?»

Unsere Aufgabe als Sparringspartner ist es nicht, die Antwort vorzugeben. Unsere Aufgabe ist es, Marktkenntnis, Erfahrung, eine externe Perspektive und die richtigen Fragen einzubringen. Manchmal führt das zu einer neuen Strategie. Manchmal zu einer besseren Organisation.

Manchmal zu einer erfolgreichen Rekrutierung. Manchmal zu einem Jobwechsel. Und manchmal zur Erkenntnis, dass gar kein Wechsel notwendig ist.

Genau darin liegt für mich der Wert von Coaching: Klarheit schaffen, bevor Entscheidungen getroffen werden.