Inhouse Recruiting im Spannungsfeld von Qualität, Effizienz und Flexibilität

Erfolgreiches Recruiting erfordert heute die gezielte Nutzung interner und externer Ressourcen, den sinnvollen Einsatz geeigneter Tools sowie eine konsequente Fokussierung auf das Wesentliche: die Bedürfnisse der Linie und der (Ziel-) Kandidatinnen und Kandidaten.

Der Begriff Inhouse Recruiting wird dabei unterschiedlich interpretiert. Während einige darunter ausschliesslich spezialisierte interne Recruiting-Einheiten verstehen, bezeichnen andere damit sämtliche internen Aufwände zur Gewinnung neuer Mitarbeitender. Diese können auch nur punktuelle Aufgaben von Linienverantwortlichen, der Geschäftsleitung oder des HR umfassen. Jedes dieser Modelle hat seine Berechtigung. Welche Ausgestaltung sinnvoll ist, hängt von Faktoren wie Unternehmensgrösse, Branche, Organisationsbereich, Fluktuation und Arbeitsmarktsituation ab.

Unabhängig vom Modell gilt jedoch stets das übergeordnete Ziel: die passenden Personen zur richtigen Zeit in der passenden Rolle zu gewinnen.

Unterschiedliche Zielsetzungen im Recruiting

Um eine fundierte Einschätzung vorzunehmen, wurde dieser Beitrag nicht nur aus Sicht eines externen Dienstleisters verfasst. In den vergangenen Wochen haben wir Gespräche mit HR-Verantwortlichen renommierter Banken und Finanzdienstleister aus den Bereichen General Recruitment, Strategic Recruitment und HR-Standortleitung geführt. Auffällig dabei ist, dass die Zielsetzungen im Recruiting teils stark variieren – oder teilweise gar nicht klar definiert sind. Während bei einigen Instituten die Time to Hire kaum eine Rolle spielt, steht sie bei anderen im Zentrum der Steuerung.

Typische – teilweise gegeneinander abzuwägende – Ziele sind unter anderem:

• Reduktion der Rekrutierungskosten
• Steigerung der Quality of Hire
• Verkürzung der Time to Hire und Effizienzsteigerung
• Verbesserung der Candidate Experience
• Steuerung der Permanent Workforce oder des Total Workforce Managements
• Sicherstellung der Personalbedarfsdeckung
• Unterstützung der Unternehmensstrategie
• Stärkung des Employer Brandings
• Gewinnung von Arbeitsmarkt-Know-how
• Beitrag zum Geschäftserfolg (Profit-Center-Denken)
• Prozess-Transparenz und Fairness (intern vs. extern)
• Aufbau geeigneter externer Partnerschaften und Netzwerke

Kosten, Effizienz und Abhängigkeiten

Historisch wurde der Bereich Talent Acquisition häufig aufgebaut, um die Abhängigkeit von externen Partnern zu reduzieren und Rekrutierungskosten zu senken. Dieses Ziel ist insbesondere in Arbeitgebermärkten von Bedeutung, wobei der Markt nicht nur saisonal, sondern stark rollenabhängig ist.

Kosteneffizienz kann auch durch eine Reduktion der Time to Hire gesteigert werden – wenngleich diese nicht in allen Fällen direkt beeinflussbar ist. Ein typisches Beispiel ist die Rekrutierung von Relationship Managern im Private Banking. Prozessoptimierungen erhöhen dennoch die Wahrscheinlichkeit, qualifizierte Mitarbeitende rechtzeitig zu gewinnen. Gleichzeitig sollten Abhängigkeiten von externen Dienstleistern und Plattformen regelmässig überprüft sowie interne und externe Ressourcen optimal aufeinander abgestimmt werden. Denn klar ist: Fehlrekrutierungen verursachen deutlich höhere Kosten als der eigentliche Rekrutierungsaufwand.

Quality of Hire als zentraler Erfolgsfaktor

Die Quality of Hire ist unbestritten ein zentrales Ziel – auch wenn sie nicht in allen Gesprächen explizit genannt wurde. Gleichzeitig birgt sie erhebliches Konfliktpotenzial, insbesondere dann, wenn interne Richtlinien den Einsatz externer Unterstützung einschränken. In solchen Situationen stellt sich die Frage, ob auf gewünschte Qualität verzichtet werden soll, ob Positionen unbesetzt bleiben oder ob Talent Acquisition über die notwendigen Mittel und Netzwerke verfügt, um externe Unterstützung einzufordern.

Letztlich handelt es sich häufig um eine Abwägung zwischen Rekrutierungskosten, Opportunitätskosten und dem Risiko zusätzlicher Kosten durch Fehl-, Nicht- oder Spätbesetzungen. Die Quality of Hire kann unter anderem über die statistische Analyse der Verbleibdauer neuer Mitarbeitender gemessen werden, wobei Austritte infolge Pensionierung, Reorganisation oder Stellenabbau auszublenden sind. Ergänzend bieten strukturierte Feedbacks von Hiring Managern sowie von Kandidatinnen und Kandidaten wertvolle Erkenntnisse.

Eine hohe Einstellungsqualität steigert die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, senkt Kosten, reduziert Fluktuation, wirkt sich positiv auf die Unternehmenskultur aus und stärkt das Arbeitgeberimage. Voraussetzung dafür sind nachhaltige Einstellungen statt kurzfristiger Besetzungen, eine vorausschauende Planung von Personalbedarf und Fluktuation sowie der Aufbau und die Pflege belastbarer Kandidatenpipelines.

Candidate Experience und Rolle des Recruitings

Trotz aktueller Arbeitgebermärkte für bestimmte Profile – insbesondere im Bankenumfeld – bleibt eine positive Candidate Experience mit transparenter und wertschätzender Kommunikation zentral. Dies gilt besonders für umkämpfte Rollen wie Relationship Manager im Private Banking, langfristig jedoch für sämtliche Rekrutierungen. Unternehmen sollten sich bereits heute auf eine erneute Phase des Personalmangels vorbereiten.

Ein professionelles internes Recruiting übernimmt dabei auch eine Coach- und Sparringspartner-Rolle gegenüber der Linie. Diese beginnt bei der präzisen Definition des gesuchten Profils und endet in der Abschlussphase, in der der Recruiter häufig als „friendly reminder“ fungiert und sicherstellt, dass definierte Kriterien wie Qualifikation, Erfahrung, Sprachkenntnisse und Vergütung konsequent eingehalten werden. Diese Rolle erfordert ausreichend Ressourcen, Marktkenntnis und Business-Verständnis.

Grenzen rein interner Recruiting-Modelle

Der Aufbau einer erfolgreichen und nachhaltigen Talent-Acquisition-Organisation ist anspruchsvoll und kostenintensiv. In solchen Einheiten ist häufig eine erhöhte Fluktuation zu beobachten. Besteht ein interner Zwang zur Rekrutierung ausschliesslich über das eigene Talent Acquisition, drohen zudem Reputationsprobleme, wenn Ziele nicht klar definiert und kommuniziert sind. Nicht selten gleicht die Rolle interner Recruiter jener von „Massenverarbeitern“, was sowohl auf Recruiting- als auch auf Linienseite zu Unzufriedenheit führt und das Business-Verständnis beeinträchtigen kann.

Gleichzeitig lohnt es sich nicht, zu grosse Recruiting-Teams aufzubauen, da diese bei rückläufigem Volumen kaum flexibel skalierbar sind. Auch hier kann die gezielte Zusammenarbeit mit passenden externen Partnern Abhilfe schaffen. Gemäss Experteneinschätzungen lohnt sich ein spezialisierter interner Recruiter für Unternehmen mit weniger als einigen Hundert Mitarbeitenden meist nur bei sehr hoher Fluktuation. Voraussetzung für die Schaffung einer expliziten Recruiter-Funktion sind etablierte professionelle HR-Strukturen. Alternativ kann Recruiting als Job-Enrichment an HR- oder Linienfunktionen angebunden werden.

Perspektive: Total Workforce Management

Für ein ganzheitlich aufgestelltes Inhouse Recruiting lohnt sich zudem die Auseinandersetzung mit dem Thema Total Workforce Management. In vielen grösseren Unternehmen werden interne und externe Mitarbeitende weiterhin getrennt rekrutiert und gesteuert. Interne Ressourcen werden typischerweise durch HR betreut, während externe Arbeitskräfte über Einkauf, Linie oder externe MSPs gemanagt werden – teils sogar durch mehrere Abteilungen parallel.

Hier eröffnen sich klare Synergiepotenziale: durch engere Zusammenarbeit, strukturierten Know-how-Transfer oder die Bündelung aller Arbeitsleistungen in einer zentralen Steuerungseinheit. Ein Total-Workforce-Ansatz ermöglicht eine integrierte, strategische Personalplanung über sämtliche Beschäftigungsformen hinweg.

Externe Partnerschaften gezielt einsetzen

Ein optimal aufgestelltes Recruiting beherrscht die Klaviatur unterschiedlicher Kandidatenquellen und definiert klar, wann und für welche Rollen externe Partner eingesetzt werden sollen. Kriterien können dabei unter anderem Rollen (z. B. C-Level, strategische Positionen, Nischenprofile), Marktsituationen (Arbeitnehmermarkt, Hidden Search), Zeitkritikalität oder der Bedarf an lokaler Marktkenntnis sein.

Um im entscheidenden Moment auf die richtigen Partner zurückgreifen zu können, sollten Unternehmen den Markt aktiv sondieren und vertrauensbasierte, partnerschaftliche Kooperationen etablieren. Neben Branchen- und Marktverständnis müssen Arbeitsweise, Dienstleistungsqualität und Unternehmenskultur zusammenpassen. Klare Spielregeln, definierte Erwartungen und idealerweise schriftliche Vereinbarungen in Form von Rahmenverträgen und Einzelmandaten schaffen Transparenz und Verbindlichkeit.

Wenn die passenden Partner definiert sind, gibt es verschiedene Möglichkeiten eine passende Zusammenarbeit zu definieren. Ganz unverbindlich kann nach Bedarf das gesuchte Profil besprochen werden, ohne dass die Zusammenarbeit einer Schriftlichkeit zugrunde liegt. Empfehlenswerter ist eine schriftliche Definition der Zusammenarbeit. Dies kann mittels einzelnen Mandates oder eines generellen Rahmenvertrags geschehen. Das Einzelmandat ist dabei sehr konkret für eine spezifische Stelle, ein Team oder Bereich definiert. Im Vergleich dazu bildet der Rahmenvertrag die Basis für eine generelle Zusammenarbeit, ersetzt aber nie das Einzelmandat. Im Rahmenvertrag sind im Normalfall mindestens folgende Punkte geregelt:

• Grundsätze der Zusammenarbeit
• Honorarstruktur
• Rechnungs- und Zahlungsmodalitäten
• Garantieleistungen
• Kandidatenschutz
• Datenschutz und Geheimhaltung

Ebenfalls empfehlen wir ein gegenseitiges Commitment zu definieren. Dies können zum Beispiel regelmässige Review-Meetings, eine Volumengarantie oder die Berücksichtigung bei zu vergebenden Mandaten sein. Im Einzelmandat werden auch bei einem bestehenden Rahmenvertrag oft abweichende Vereinbarungen getroffen.

Fazit

Erfolgreiches Recruiting basiert auf der zielgerichteten Kombination interner und externer Ressourcen, klaren Prozessen, geeigneten Tools und einer konsequenten Ausrichtung an den Bedürfnissen von Linie und Kandidaten. Inhouse Recruiting kann dabei unterschiedlich ausgestaltet sein – entscheidend ist nicht das Modell, sondern die Qualität der Umsetzung. Nachhaltiger Erfolg entsteht dort, wo Qualität vor Geschwindigkeit steht, externe Partnerschaften gezielt eingesetzt werden und Recruiting als strategischer Hebel der Unternehmensentwicklung verstanden wird.

Wir übernehmen klassische Personalvermittlung, Executive-Search und Besetzung kritischer Positionen – inklusive Vermittlung von Fach- und Führungskräften sowie flexiblen Contractor-Ressourcen. Dank langjährigem Netzwerk und Erfahrung speziell im Banking- und Finanzsektor werden gezielt passende Talente identifiziert. Neben der Strategieentwicklung unterstützen wir auch bei konkreter Umsetzung – etwa Outsourcing-Lösungen, Rekrutierungs-Outsourcing oder operative Rekrutierungsphasen – um Effizienz zu steigern und interne Ressourcen zu entlasten.

Im Rahmen der Beratung wird auch auf aktuelle, organisationsrelevante Themen wie Diversity & Inclusion und Candidate Experience eingegangen, um eine qualitativ hochwertige, faire und nachhaltige Gewinnung von Talenten zu fördern. kessler.vogler fungiert als externer Sparringspartner – mit Marktkenntnis, Kontakten und Einsichten in den Arbeitsmarkt der Finanz- und Bankbranche. Dadurch können Sie Zugang zu tiefem Arbeitsmarkt-Know-how und relevanten Netzwerken gewinnen, was gerade bei schwer zu besetzenden Rollen oder in engen Märkten entscheidend ist.

kessler.vogler kann nicht nur bei klassischen Rekrutierungsaufgaben helfen, sondern auch dort, wo es um Strategieentwicklung, Marktwissen und die Optimierung von Prozessen rund um interne und externe Arbeitskräfte geht. Sprechen Sie mit uns über Ihre aktuellen Herausforderungen und Ziele. Gemeinsam entwickeln wir eine passgenaue Recruiting- und Workforce-Lösung, die zu Ihrer Organisation, Ihrem Marktumfeld und Ihrer Strategie passt.